Ein Ausschnitt aus
"Kundenorientierung durch Quality Function Deployment "
Systematisches Entwickeln von Produkten und Dienstleistungen
von Jutta Saatweber


1.       Einführung in Quality Function Deployment

 

1.1      Was bedeutet QFD? - Kurzbeschreibung

 

Der Begriff Quality Function Deployment hat sich trotz seiner Mehr­deu­tigkeit durchgesetzt. QFD kann sinngemäß übersetzt werden als Instrument zur Planung und Entwicklung von Qualitätsfunktionen entsprechend den vom Kunden geforderten Qualitätseigenschaften. Im gesamten Text wird das Akronym QFD benutzt, das sich inzwischen in der Fachwelt etabliert hat.

Der militärische Begriff deployment beschreibt mit „Aufstellen der Truppen" oder „in Stellung bringen" eine Seite des QFD, nämlich das Zusammenführen aller am Gesamtprozeß der Produktent­stehung betei­­ligten Fachbereiche des Unternehmens zu gemein­samer Arbeit. Deployment kann auch Aufgliederung und Untergliederung der Qualitäts­­merkmale bedeuten, in diesem Fall das „Aufdröseln“ der Qualitäts­­merk­male, wie sie der Kunde erlebt, über die dazu erforderliche Spezifi­kation bis hin zu den Qualitätsmerkmalen der Entwicklung und Konstruktion, der Produktion, des Kundendienstes, des Verkaufs, ja selbst bis in die Gestaltung der Bedienungsanleitung. Die „Stimme des Kunden“ wird dabei in Qualitäts­merkmale übertragen, d.h. in die Sprache des Unter­nehmens (bzw. bei tech­nischen Produkten in die Sprache des Ingenieurs).

In Verbindung mit Quality beleuchtet deployment die Zielrichtung des QFD: Qualitätsentwicklung von Anfang an bis zur Nutzung der Leistung durch den Kunden.

Es geht darum, die Produkte oder Dienstleistungen so zu definieren, zu entwickeln, zu konstruieren, zu produzieren, zu liefern, zu installieren und bei Bedarf zu warten, daß die Wünsche und Forder­ungen der Kunden voll erfüllt werden. QFD dient also der Transformation der Kundenan­forderungen in die unternehmens­spezi­fischen Fähigkeiten und der Mobilisierung aller Bereiche des Unter­nehmens zur Erfüllung der Kundenwünsche. Es ist darauf zu achten, daß die „Stimme des Kunden“ in die „Sprache des Lieferanten“ so übersetzt wird, daß der Sinngehalt der Kundenstimmen nicht verfälscht wird.

Es gilt, die Stimmen der Kunden derartig in erfolgreiche Produkte und Dienstleistungen umzusetzen, daß Mißerfolge und Verluste präventiv ausgeschlossen werden können.

 

Weitere QFD-Definitionen:

 

Q - Quality:               Instrument zur Planung und Entwicklung von Qualitätsfunktionen.

F - Function:              Die Fachbereiche: Qualitätsentwicklung durch Zu­sam­­menarbeit aller Bereiche und verantwortliche Sicherung der Qualitätsmerkmale

D - Deployment:        Die „Truppen“ in Stellung bringen einerseits, und die Untergliederung der geforderten Qualität in die abteilungs­spezifischen Qualitätsbeiträge anderer­seits.

 

 

 

        HIN        SHITSU                    KI          NO                      TEN         KAI

              Qualität                                            Funktion                                       Verteilung
                   Merkmale                                        Mechanisierung                            Diffusion
                   Attribute                                          Tätigkeit                                       Entwicklung       

                   Gütekennung                                                                                         Evolution

 

Bild 3: „Japanische Version von QFD“

 

 

Definition von Yoji Akao:

„QFD ist die Planung und Entwicklung der Qualitätsfunktionen eines Produktes entsprechend den von den Kunden geforderten Qualitäts­eigenschaften.“

 

Definition von ASI - American Supplier Institute:

„QFD ist ein System, um Kundenforderungen in entsprechende firmen­seitige Erfordernisse zu übersetzen, für jede Phase der Entwicklung von der Forschung über Produktentwicklung und Fertigung bis hin zu Marketing und Verkauf.“

 

Definition von FORD-EQUIP (1992)

„QFD ist eine Planungstechnik, die dazu dient, die vom Kunden geforderten Qualitätsmerkmale (d.h. Bedürfnisse, Wünsche, Erwartungen) in geeignete Produkt- bzw. Dienstleistungsmerkmale zu übersetzen.“

Definition des Steinbeis Transfer Zentrums (TQU), Ulm

„QFD ist ein System aufeinander abgestimmter Planungs- und Kommuni­ka­tions­prozesse mit dem Ziel, die Stimme der Kunden in die Qualitäts­merkmale der Produkte, Prozesse oder Dienstleistungen zu übersetzen und einzuplanen, welche der Kunde erwartet und benötigt, und die dem Wettbewerbsdruck standhalten.“

 

Definition der Autorin:

QFD dient der Zusammenarbeit der Funktionsbereiche bzw. der Prozesse der Unternehmen zur verlustfreien Transformation der Kundenforder­ungen in markt­führende Produkte und Dienstleistungen.

Die Ziele sind: Begeisterte Kunden, begeisterte Mitarbeiter und begeis­ter­te Aktionäre.

 

Wie man sieht, ist der Interpretationsspielraum groß, wobei die Kunden­zufriedenheit stets im Mittelpunkt der Betrachtungen steht.

 

Das Q im Quality Function Deployment signalisiert eine Zuordnung unter die Qualitätswerkzeuge. Da der eigentliche Sinn von QFD aber darin besteht, Merkmale in Funktionen umzuwandeln, ist QFD in erster Linie ein Planungs­werkzeug in der Produkt- und Dienst­leistungs­­ent­wicklung. Daß es heute dennoch in den Qualitäts­abteilungen ange­siedelt ist, liegt an der bereichs­übergreifenden Tätigkeit dieser Abteilungen, denn auch QFD arbeitet über die Bereiche hinweg und fördert die sinnvollen und notwendigen Aktivitäten zur Sicherung hoher Kundenzufriedenheit.

 

QFD bietet somit ein Planungsinstrumentarium zur durchgän­gigen Entwicklung attraktiver und kundenorientierter Leistungen.

 

1.2      Entstehung, Herkunft und Verbreitung von QFD

 

Das Konzept des QFD wurde 1966 von Yoji Akao erstmalig in der Bridgestone Kurume Factory in Japan eingesetzt. Bei Matsushita gab es 1969 Konzeptüberlegungen und 1972 gelang der erste Durchbruch des QFD auf den Schiffswerften der Mitsubishi Heavy Industries in Kobe, Japan. Die Werften erhielten damals einen Regierungs­auftrag  zum Bau von Kriegsschiffen.

Im Jahre 1974 begann Toyota mit der Anwendung und erfolgreichen Weiterentwicklung von QFD im Automobilbau. Das Ergebnis dieser Arbeiten ist auch als „Rost-Studie“ bekannt. Toyota konnte bei der Ent­wicklung von Kleintransportern die Anlaufkosten ganz erheblich reduzieren. Die erste QFD-Entwicklung führte zu einer 20%igen Anlauf­kostenreduzierung, beim zweiten Modell wurden bereits 38% Ein­sparungen erzielt und bei der dritten Serie 61%. Die Anzahl der Änderungen ging um 50% zurück.

Das in den USA sehr beliebte und erfolgreiche PKW-Modell „Lexus“ ist eine spätere QFD-Entwicklung von Toyota (vgl. Kapitel 2.3.4.10).

 

1978 erschien Akaos Buch „Quality Function Deployment“ [2] in Japan. 1980 erhielt die Firma Kayaba (Bau von Einkaufszentren, Schwimm­hallen, U-Bahnhöfen, Wohnhäusern) den Demingpreis für eine Weiter­entwicklung von QFD.

 

1983 machte Akao QFD in den USA (Chicago) bekannt. In der frühen Hälfte der 80er Jahre begann in den USA die Firma Ford Motor Company (Don Clausing) mit der Anwendung der Verfahren.  Das aus diesen Anfängen hervorgegangene American Supplier Institute ASI [3] beschrieb QFD unter dem Titel House of Quality (HoQ) mit leichten Veränderungen der Schwerpunkte.

Die amerikanischen Firmen Kodak, Hewlett Packard AG und Digital Equipment setzten die QFD-Methode ab Mitte der 80er Jahre für ihre Entwicklungsprozesse ein.

Ishikawa und JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) schulten QFD 1983 bei Ford Motors & Co. Die Firma Ford führte QFD einige Jahre später weltweit ein, ASI trainierte auch die deutschen Mitarbeiter.

Ford benutzte QFD für Neuentwicklungen und Produktver­besserungen, z.B. „bessere Schaltbarkeit des Getriebes.“

Der Ford „Mondeo“ ist ein QFD-Produkt. Die Ei-Form entspricht offen­bar dem Zeitgeschmack der neunziger Jahre, denn auch das „Mazda“-Ei ist eine QFD-Entwicklung.

 

Der Amerikaner Don Clausing [4] vermittelte bei XEROX im Jahre 1984 die QFD-Technik. Seine QFD-Publikation in der Harvard Business Review aus dem Jahre 1988 über die Autotür geistert noch heute  durch die hiesigen QFD-Abhandlungen und wird als „aktuelles“ QFD-Beispiel immer wieder gern zitiert.

 

Bob King, ein Schüler Akaos, stellte 1987 QFD in seinem Werk Better Design in half the Time [5] anwendungsbezogen als „Kochbuch-Ansatz" vor, der den japanischen „Puzzle-Ansatz" überwinden helfen soll. Er schränkt als QFD-Praktiker den Begriff „Kochbuch" aber ein, da es kein all­gemein­gültiges Rezept zum Vorgehen nach QFD geben kann, denn jede Firma muß ihren eigenen Zugang zu QFD finden. Hierzu bietet Bob King ein nützliches „Tool Kit“ an.

Die dreißigjährige QFD-„Geschichte“ wird in der folgenden Abbildung zusammengefaßt:

 

Bild 4: QFD-Ursprung und Verbreitung

In Deutschland wurde QFD etwa in der zweiten Hälfte der 80er Jahre bekannt. Das Steinbeis-Transferzentrum Qualitätssicherung Ulm [6] hat sich, auch in Zusammenarbeit mit der Gesellschaft für Management und Technologie, für seine Verbreitung in den deutschsprachigen Ländern eingesetzt und 1993 das erste und bisher einzige QFD-Symposium in Sindelfingen [7] durchgeführt. Yoji Akao und Bob King waren Teil­nehmer dieses Symposiums.

 

In den USA hingegen wurde 1996 bereits das achte QFD-Symposium mit ca. 300 Wissenschaftlern und Firmenvertretern aus den USA, Kanada, Japan, Korea, Taiwan, Australien, Schweden, Italien, Israel und Deutschland durchgeführt.

 

In Deutschland gibt es seit 1996 ein „QFD Institut Deutschland“ (QFD-ID), das sich mit der Verbreitung von QFD im deutsch­sprachigen Raum befassen will [9] .

 

 

 

1.3      Was sind die Ziele von QFD?

 

QFD steht nicht als Begriff für eine einzelne Methode, sondern setzt sich wie eine Dienstleistung aus drei Komponenten zusammen: dem Produkt, dem Prozeß und dem Ergebnis.

 

·      QFD als Produkt beschreibt das methodische Vorgehen anhand eines Leitfadens.

·      Der QFD-Prozeß wird vom Projektteam nach diesem Leitfaden ausgestaltet.

·      Das Ergebnis des QFD-Prozesses ist der vollständige Qualitätsplan.

 

QFD ist als Arbeitsphilosophie und Arbeitsstil zu verstehen, der die volle Kundenzufriedenheit anstrebt und das Wissen und Können aller Mitarbeiter in die Strategien und Maßnahmen zu dieser Zielerreichung einzubinden versucht. QFD bietet hierzu ein Paket von Vorgehens­empfehlungen, deren Ziel die exakte Ermittlung der Kundenan­for­derungen an das Produkt und an die Dienstleistung ist, um sicher­zustellen, daß das Endprodukt genau dem Kundenwunsch entspricht. Dadurch werden Fehlent­wicklungen vermieden und am Ende des QFD-Prozesses steht das Ziel jeder unternehmerischen Tätigkeit: Kunden zu gewinnen und zufriedenzustellen sowie dadurch einen angemessenen Gewinn zu erwirtschaften.

 

Im weitesten Sinn ist QFD ein Instrument der Unternehmens­planung zur Potenzierung der Fähigkeiten aller im Unternehmen Tätigen. QFD hilft, betriebsinterne Mauern niederzureißen und das abteilungsbezogene Denken durch Denken in Prozessen zu ersetzen. Durch die Beseitigung der innerbetrieblichen Schranken wird die Umsetzung der Total-Quality-Management-Philosophie (siehe Kap. 1.4, Bild 5) ermög­licht. QFD wird bei firmenweiter Anwendung zum Kommuni­kations- und Informations­instrument zur Überwindung des häufig beklagten Defizits an Information und Zusammenarbeit in den Unternehmen.

 

Durch QFD können in kürzerer Zeit durch weniger Änderungen und gute Dokumentation marktfähige Produkte und Dienst­leistungen entwickelt werden.

 

 

Die Hauptziele von QFD sind:

 

            Erfolg für die Kunden,
            Erfolg für die Mitarbeiter,
            Erfolg für den Unternehmer

 

Die Unterziele, die dazu verfolgt werden, sind:

 

·        Eine kundenbezogene Entwicklung, um begeisterte Kunden durch absolute Kundenorientierung zu erreichen.

 

·        Die Intensivierung der Zusammenarbeit im Unternehmen, um die Mitarbeiter zum Mitdenken und Handeln zu motivieren;

 

·        eine offene Kommunikation und Information;

 

·        abgestimmte, klare und meßbare Ziele, sowie Verlust­reduzie­rung in der gesamten Prozeßkette durch präventive Planung der Produkte und Dienstleistungen

 

·        Verkürzung der Entwicklungs- und Umsetzungszeiten (Time to market-TTM);

 

·        eine gut nachvollziehbare und verständliche Dokumentation, die dann auch für spätere Produktverbesserungen einsetzbar ist. Durch die übersichtliche Darstellung der komplexen Zusam­men­­hänge kann das Auge jederzeit über die „QFD-Landkarte“ wandern;

 

·        die Konzentration von Expertenwissen;

 

·        ein durchgängiges Qualitätsmanagement (TQM), sowie die im Team abgestimmte Qualitätsentwicklung.

 

 

1.4  Zusammenhang von QFD und TQM

       Total Quality Management

 

QFD baut auf der Philosophie und den Methoden und Strategien des TQM auf, dies ist der Nährboden für QFD. Ist TQM als Voraussetzung für die Anwendung von QFD überhaupt nicht oder in nicht befriedigendem Umfang gegeben, so sollte das QFD-Team eine Ein­führung in die TQM-Ziele erhalten. Ein Unternehmen, in dem der Qualitätsgedanke nur rudimentär praktiziert wird, würde bei der Einführung von QFD vermutlich scheitern. Wenn Qualität ein wesent­licher Bestandteil der Firmenphilosophie ist, wird die Anwendung von QFD zu einem prak­tizierten TQM führen.

QFD kann ein TQM unterstützen, aber nicht eine Bewußtseins­änderung herbeiführen, wenn nicht zumindest ein Ansatz zum Paradigmenwechsel vorhanden ist.

 

 

Bild 5: Die 7 Segmente des TQM und der Reifegrad des Unternehmens

 

 

Die wesentlichen Elemente des TQM werden in Bild 5 dargestellt. Unter­nehmen verfolgen auf der Basis ihrer Firmengrundsätze die sieben Strategien (Segmente) in ihrem Geschäft mit aller Konse­quenz. QFD unter­stützt alle Elemente im vorstehenden TQM-Kreis, insbe­son­dere die drei ersten Elemente, Kunden im Zentrum, Mitarbeiter­einbindung, Planung.

Durch die Arbeit mit QFD im „House of Quality“ werden Schwach­stellen sichtbar, die mit Qualitätswerkzeugen (Ursache-Wirkungs­diagramm u.a.) weiterbearbeitet werden können. QFD kann daher als integraler Baustein oder Bestandteil des TQM bezeichnet werden.

 

 

1.4.1  QFD als Planungsprinzip

 

Das Grundprinzip guter Planungs- und Verbesserungsprozesse beginnt mit der Formulierung eines Zieles, zu dem geeignete Strategien und zu diesen wiederum geeignete Maßnahmen („taktische Schritte“) zu erarbeiten sind. Das Netzwerk aller Maßnahmen soll das Erreichen der Strategie sicherstellen und diese müssen wiederum zum Ziel führen. Dieses Prinzip gilt sowohl für jedes große Vorhaben (z.B. Start einer Weltraumrakete), als auch für persönliche Ziele (Hausbau).

 

Genau dies ist auch die Vorgehensweise bei QFD: Zu dem gesetzten Ziel (QFD: Was) werden die Strategien planerisch mit allen Details der Einzelschritte (Unterfunktionen) beschrieben. Dies gelingt um so besser, je klarer die einzelnen Funktionen bei QFD die Wie’s - mit ihren charak­te­ristischen Zielwerten beschrieben werden. Die folgende Abbildung verdeutlicht diesen Zusammenhang.

 

 


Die Maßnahmen müssen die Strategien, und die Strategien müssen das Ziel erfüllen

   

Bild 6: Das QFD-Planungsprinzip SPP - Strukturierter Planungsproz. „Hoshin Kanri“

 

Der Begriff des „Deployment“ in QFD zeigt hier das „Aufdröseln“ eines Ziels in seine Strategien (Unterziele) bis hin zu der Entwicklung notwendiger Einzelmaßnahmen. Man bezeichnet dieses Vorgehen auch als strukturierten Planungsprozeß (SPP) oder Hoshin Kanri.

Hoshin Kanri bedeutet im japanischen goldener Kompaß, dies symbolisiert die Vorgehensweise, wie sie im folgenden Bild dargestellt ist. Alle Kompaßnadeln zeigen in die gleiche Richtung, durch horizontale und vertikale Abstimmung weiß jeder im Unternehmen, welche Ziele verfolgt werden und welches sein Beitrag zur Erfüllung dieses Zieles ist.

 

Bild 7: Die Ausrichtung auf das Ziel, Hoshin Kanri und QFD

 

 

 

QFD unterstützt durch geordnete Fragestellung den Bearbeitungs­prozeß und ermöglicht eine gute bildhafte Darstellung der Ergebnisse auf einem Arbeitsblatt (siehe QFD-Matrix: Bild 79).

Zusammenfassend kann festgestellt werden: QFD ist ein mehr­stufiger Planungs­prozeß, der die Kunden und alle Prozesse des Lieferanten in die Planung einbezieht. QFD stellt einen Planungs­leitfaden zur durch­gängigen Qualitätsentwicklung dar.

 

 

1.5  Kundenorientierung und QFD

 

„Alles fließt."  Auf diese kurze Formel hat Heraklit die Einsicht ge­bracht, daß das einzig Beständige der Wandel ist. Diese griechische Erkenntnis war in Europa über lange Jahrhunderte verpönt, nichts durfte sich bewegen. So ist es nicht verwunderlich, wenn wir die stän­di­­gen Verän­derungen als beklagenswert empfinden und unter dem Eindruck „nichts ist so beständig wie der Wandel" leiden [10] . Nur wer den ständigen Wandel in seiner Kultur bewußt akzeptiert und daraus intelli­gente Handlungen ableitet, hat Chancen als Sieger im Wett­be­werb zu über­leben. Dem Streben asiatischer Industrien, die Chancen des Wandels zu nutzen, fielen in nur zwei Jahrzehnten im Westen ganze Industriezweige zum Opfer (Fotoindustrie, Video­geräte, Fern­seher, Fax-Geräte, Computer, Unterhaltungselektronik, etc.).

Um trotz unserer Kultur Verbesserungen zu erreichen, sind Metho­den und Arbeitsweisen erforderlich, die über die traditionelle Qualitäts­siche­rung westlicher Denkart hinausgehen. Präventive Planungs­­­verfahren wie z.B. Fehler- Möglichkeits- und Einfluß­analyse (FMEA, siehe Kapitel 6) und Planungsmethoden wie QFD haben sich hier als vorteil­haft erwiesen.

Wir, in der westlichen Welt, fordern und produzieren als Ausweg laufend neue Gesetze und Verfahrensregeln - und stöhnen unter deren Joch - an­statt unsere Einstellung und unser Verhalten zu ändern. Wir fragen allzu leicht: Was will die „Oberste Leitung“? (ISO 9000) anstatt zu fragen: Was wollen die Kunden, was ist ihnen wichtig und wie lösen wir die Aufgabe gemeinsam?

 

     Bild 8: Einstellungen  Westen - Osten

 

Sprachregelungen beeinflussen das Denken und Verhalten - und umge­kehrt. Der Begriff „Oberste Leitung" aus der DIN ISO 9000 ist ein Beispiel hierfür (August 1994 geändert in „Leitung“). TQM und QFD über­winden das von der ISO 9000 oftmals geprägte „Kästchendenken“ nach alter „Tayloristen­art“. Die damit verbun­denen Einstellungen und Verfahrens­regeln können leicht zu einem kundenunfreundlichem Ver­halten führen.

QFD als Qualitätsentwicklungssystem fragt nach den Kunden­inter­essen und bindet das Management in den Prozeß des Kunden­dienstes im weitesten Sinne ein.

 

 

                         Bild 9: Die hierarchische Organisation

 

 

Die übliche Darstellung der Organisationspyramiden ist für die Mit­ar­beiter ein deutliches Signal zur Anpassung ihres Verhaltens: Der Vorstand thront auf dem Gipfel, ihm ist zu dienen. Diese Pyramiden zeigen nicht, auf wen es ankommt: die Kunden.

 

Das Sprichwort „Der Kunde ist König“ liegt uns als Kunden stets auf der Zunge. Allerdings werden häufig die daraus abzuleitenden Verhaltens- und Umgangsformen über Bord geworfen. Kunden wer­den meistens als störend und lästig empfunden, weil sie nicht bereit sind, sich den Prozeduren des Lieferanten zu unterwerfen. Die Arroganz mancher Organisationen feiert Triumphe; das Erstaunen ist groß und die Folgen bitter, wenn die Kunden ihre Macht zeigen und einfach wegbleiben.

Die nach TQM arbeitende Organisation zeigt die Pyramide umge­dreht. Das allerwichtigste Element steht hier obenan: Der Kunde. Alle leben vom Kunden, nur er entscheidet, ob er die Rechnung bezahlt und ob er uns auch weiterhin als Lieferant berücksichtigt. Firmen, die dies erkennen und praktizieren, sind erfolgreicher als andere.

             Bild 10: Die kundenorientierte Aufbauorganisation nach Tom Peters

 

 

Als John Young, bis 1992 Firmenpräsident der Hewlett Packard AG, nach dem Erfolgsgeheimnis seiner Firma befragt wurde, antwortete er: „Satisfying customers is the only reason we’re in business.“  Der Erfolg gab ihm Recht.

 

Unternehmen können heute nur dann überleben, wenn sie sich durch absolute Kundenorientierung auszeichnen. Kunden­orien­tierung und Dienst am Kunden sind in Deutschland lange Jahre vernachlässigt worden. Die daraus resultierenden Folgen sind bekannt.

 

Das Wort „dienen“ ist in unserem Sprachgebrauch leider immer noch sehr negativ belegt, man denkt dabei an Dienstmädchen und an den Dienst­mann, also an Personen, die die „niederen Dienste“ verrichten. Daß sich Friedrich der Große als „erster Diener seines Volkes“ verstand, ist heute wahrscheinlich nur noch wenigen bekannt.

Die Firma Mercedes Benz führte im August 1993, als sich der Konzern in der Krise befand, ein Managementtraining mit der Bezeichnung „Werkstatt des Wandels“ durch. Der Vorstand wollte die Umsetzung des „Mercedes Benz - Erfolgsprogramms“ fördern und begleiten. Wichtig war insbesondere die Förderung der mentalen Neuorien­tier­ung im Unternehmen mit dem Ziel, eine Verhaltensänderung zum Dienen zu erreichen.

Der Mercedes-Manager Erich Krampe beschwor die anwesenden Manager, Dienen nicht als Ausdruck der Unterwürfigkeit zu sehen, sondern den Dienst am Kunden als oberstes Gebot zu erkennen. „Eine kom­promißlose Kundenorientierung ist erforderlich“, so Krampe. Er erinnerte daran, daß im Wappen des Prince of Wales die Worte stehen: „I serve“.

Mercedes Benz unterstützte das „MB-Erfolgsprogramm“ auch durch Merk­zettel, die an die Mitarbeiter verteilt und an Plakatwänden im Unter­nehmen veröffentlicht wurden.

Der Merkzettel 1 enthält folgenden einprägsamen Text:

 

       „Wenn wir die Wünsche der Kunden nicht mehr ernst nehmen,

        werden die Kunden uns nicht mehr ernst nehmen.“

 

Wie wahr! Denn Kunden, die unsere Waren und Dienstleistungen kaufen, entscheiden, ob sie in Zukunft weiterhin Geschäfte mit uns täti­gen oder zur Konkurrenz wechseln. Dies verdeutlicht Mercedes Benz mit dem treffend formulierten Merkzettel 2:

 

       „Unzufriedene Mercedes-Fahrer kann man überall finden.

        Bei BMW, bei Jaguar, bei Audi, ....“

 

Aus einer Untersuchung des Research Institute of America ist bekannt, daß ein Kunde mit 8-16 anderen über seine Unzufrieden­heit spricht, aber nur mit ca. 3 anderen über seine Zufriedenheit. Der daraus entste­hende Multiplika­tionseffekt ist enorm hoch, und der entstandene Schaden kann auch nicht durch noch so aufwendige Werbekampagnen und Marketing­mätzchen wett­gemacht werden.

Wenn der Kunde hingegen, auch auf eine Reklamation hin, voll zufriedengestellt wird, kauft er in Zukunft wieder beim gleichen Unter­neh­men, hierin liegt für alle Firmen eine große Chance.

 

Bild 11: Kundenverluste - Unzufriedenheitsmultiplikatoren

 

 

Die Unternehmen sollten erkennen, daß sich die meisten Kunden eine langfristige Zusammenarbeit mit ihrem Lieferanten wünschen. Deshalb ist es wichtig, die Erwartungen der Kunden zu kennen und zu erfüllen. Die „Stimme des Kunden“ muß von allen Mitarbeitern des Lieferanten gehört werden.

Unternehmen, in denen die Philosophie des TQM gelebt wird, werden alle Maßnahmen ergreifen, um ihre Kunden zufriedenzu­stellen und zu begeistern.

 

 

1.6  Anwendungsgebiete für QFD

 

Die Anwendungsfelder für QFD sind vielfältig. QFD ist ein Planungs­leitfaden, der in der Produktion, im Dienstleistungsbereich (siehe das Beispiel im Kapitel 3.2), in allen administrativen Bereichen und im privaten Umfeld eingesetzt werden kann. Die Anwendungs­felder sind in Bild 12 verkürzt dargestellt:

 

      Bild 12: Anwendungsfelder für QFD

 

 

Die QFD-Anwendungsgebiete sind vielfältig.

QFD wird darüber hinaus eingesetzt:

·      bei der Weiterentwicklung von Produkten und Dienstleistungen und bei der Überarbeitung vorhandener Produkte und Dienst­leistungen.

·      bei der Neuentwicklung von Produkten und Dienstleistungen von der Konzeptionsphase bis zur Produktionsplanungsphase.

·      in allen Branchen, vom Schiffsbau über das Transportwesen, der Bauindustrie, dem Maschinenbau, der Touristik, der Versiche­rungs­­branche bis hin zum Gesundheitswesen mit seinen Einrichtungen.

·      beim Aufbau eines wirksamen QM-Systems.

·      bei der Planung und Bearbeitung von Geschäftsprozessen

·      in der Politik und der öffentlichen Verwaltung mit Staats­dienst­leistungen aller Art, hier liegen heute noch ungeahnte Ressourcen begraben.

 

 

Wir können QFD heute als „Werkzeugkasten" zur Beseitigung der vielfältigen Probleme und zur Gestaltung der Zukunft nutzen, wenn wir die Werkzeuge permanent schärfen und sie kreativ für die vor uns stehenden Aufgaben weiterentwickeln.

 

QFD kann überall dort eingesetzt werden, wo Menschen an der Erfüllung von Zielen für externe oder auch interne Kunden arbeiten. QFD bietet hier eine nützliche Unterstützung. Denn neben den drei Grundproblemfeldern aller Firmen oder Organisationen,

- attraktive Leistungen (Qualität)

- im richtigen Moment (Zeit)

- zu einem fairen Preis (Kosten, Verluste) anbieten und liefern zu ­
 können, wird die vierte Dimension,

- der Mensch, als Dreh- und Angelpunkt im QFD-Geschehens ernst genommen und aktiv beteiligt. Die Abb. 13 zeigt, im Mittelpunkt des magischen Dreiecks aus Kosten- Zeit-Qualität die Einbindung der Menschen (Kunden, Mitarbeiter, Manage­ment) im Unternehmen. 

 

 

 

                         Bild 13: Die vier Chancenfelder, der Mensch im Mittelpunkt

 

 

 

 

Der Grad der Verbreitung von QFD ist nicht genau bekannt, da die meis­ten QFD-Projekte der Geheimhaltung unterliegen und in den Panzer­­schränken der Unternehmen verschwinden. Aus dem gleichen Grunde erscheinen kaum Veröffentlichungen in der Fachpresse zu konkre­ten Projekten. Einige Anwender seien hier genannt:

 

QFD-Anwender in Deutschland (Auszug)

·       Agfa, München

·       Behr Automobiltechnik GmbH & Co., Stuttgart, Automobilzulieferer (Motorkühl- und Klimaanlagen, Kondensatoren/Verdampfer)

·       Black & Decker, Idstein, Bohrmaschinen

·       Boehringer in Mannheim, im Bereich Medizintechnik (Blutanalysegeräte )

·       Bosch, Stuttgart, Autozubehörteile

·       Du Pont, Bad Homburg

·       3M Deutschland GmbH, Neuss, Babywindeln; QFD wird auch als Analysewerkzeug für Kennzahlen eingesetzt

·       Flachglas AG (Pilkington), Gelsenkirchen, Glasherstellung

·       Ford, Köln, PKW-Entwicklung (Mondeo), Getriebeverbesserungen

·       Grundig Home Security Systems GmbH, funkgesteuertes Einbruchmeldesystem

·       Hewlett Packard GmbH, Böblingen - im Bereich Medizintechnik, Dienstleistungen, Voltmeter, Leuchtdioden, u.a.

·       Kodak, Stuttgart, Fotokopierer

·       MAN Roland, Offenbach, Konstruktion neuer Bogen-Druck­maschinen

·       Mercedes Benz in Berlin, bei der Planung von Geschäftsprozessen

·       Mercedes Benz im Werk Sindelfingen in der Automobilentwicklung (z.B. Sidebag der
E-Klasse in der Türinnenverkleidung und Getriebe)

·       METABO, Nürtingen, Hersteller von Elektrowerkzeugen für die Industrie und den Heimwerker, setzt bei der Neuentwicklung und Produktverbesserung QFD ein.

·       SAP, Softwareentwicklung 

·       Siemens in München, auch zur Planung von Geschäftsprozessen

·       Siemens-Nixdorf, Berlin, elektronische Registrierkassen

·       SWF Auto-Electric, Bietigheim, Automobilzulieferteile

·       tesa-Beiersdorf AG, Hamburg, Etiketten

·       Telenorma GmbH, Bosch Telecom, Sicherheits- und Zeitsysteme

·       Union Special GmbH, Stuttgart, Industrienähmaschinen, Muttergesellschaft ist JUKI Corporation, Tokio (Textilmaschinen, Sackmaschine für die Verpackungsindustrie)

·       VW Braunschweig, Fahrkomponenten

·       VW Wolfsburg und Kassel, Viergangautomatikgetriebe (QFD-Pilotprojekt ), umwelt­ge­rechte Produktplanung (ökologische Ziele in der Produktions-, Nutzungs- und Entsor­gungs­phase, Mobilität und ressourcenschonende Energiequellen, Umwelt, Verkehr)

·      XEROX Deutschland, Fotokopierer

 

 

Im folgenden Kapitel sind Erfahrungsberichte von QFD-Anwen­dern wiedergegeben.

 

 

1.7    Erfahrungen einiger QFD-Anwender

         Gründe für die Einführung von QFD

 

Die Firma Black & Decker, die QFD seit Ende der 80er Jahre für die Ent­wicklung neuer Produkte einsetzt, nannte auf dem QFD-Symposium in Sindelfingen 1993 folgende Gründe für die Einführung von QFD:

1.    Der Hauptzweck ist es, die Kundenerwartungen an das Produkt sicher zu erfüllen.

2.    QFD hilft aus verbalen Kundenwünschen eine klare technische Spezifikation zu erstellen.

3.    Mit QFD wird in allen beteiligten Bereichen (Marketing, Arbeits­vor­bereitung (AV), QS, Entwicklung, Konstruktion, etc.) ein sehr detail­liertes Produktwissen aufgebaut.

4.    Mit QFD wird die betriebliche Zusammenarbeit gefördert, da die Matrix gemeinsam von den verschiedenen Abteilungen bearbeitet wird.

5.    QFD ist nützlich, um Entwicklungszeiten zu verkürzen, da der spätere Änderungsaufwand reduziert wird, und es hilft, sich auf wesentliche Punkte zu konzentrieren.

6.    Mit QFD werden Fehlentwicklungen, die am Markt vorbei gehen, sicher vermieden.

7.    Mit QFD werden die Produktkosten und Investitionen auf das not­wendige Maß reduziert.

8.    Mit QFD wird eine richtig durchgeführte Produkt- und Konkurrenz­analyse unterstützt.

9.    Durch die systematische Anwendung von QFD entstehen Checklisten für die Konstruktionsabteilung.

Lt. G. Sieber „wird QFD bei Black & Decker nicht um seiner selbst willen angewendet, sondern als Entwicklungswerkzeug aufgefaßt. Die QFD-Systematik ist ein natürlicher Prozeß, da die Matrix „nur“ die Denk­vorgänge der Projektteam-Mitglieder systematisiert und doku­mentiert“. [7]

Die Volkswagen AG, Wolfsburg führte QFD Anfang der 80er Jahre ein. Die damalige Aufgabe war nach dem VW-Mitarbeiter Ludwig Prüß [8] die Entwicklung der Getriebesteuerung des 4-Gang-Automatikgetriebes (AG-4). Mit dem Entschluß, QFD einzuführen, waren bei VW drei Haupt­ziele verbunden, nämlich Funktionsziele, mitarbeiterbezogene Ziele und ein Globalziel.


Diese sind im einzelnen:

1. Funktionsziele:

·      optimale Funktionserfüllung nach den Erfordernissen des Marktes und der Zielgruppen;

·      Reduzierung von Schwachstellen und Mängeln;

·      Erhöhung der Kundenzufriedenheit

·      Vermeidung von Over-Engineering;

·      weniger Änderungen bei Serienanlauf.

 

2. Mitarbeiterbezogene Ziele:

·      verstärkte Kundenorientierung während des Entwicklungsprozesses;

·      bereichsübergreifende, interdisziplinäre und streng zielorientierte Projektarbeit;

·      erlernen der Vorgehenssystematik von QFD durch „Training on the Job.“

 

3. Globalziel:

·      Akzeptanz für die Methode QFD schaffen.

 

„Das Ergebnis der QFD-Arbeit war eine Vorstandsvorlage, deren hohe Argumentationssicherheit zu einem schnellen Beschluß führte“, so Ludwig Prüß. Das Resultat der Umsetzung des QFD-Projektes bestätigte die Akzeptanz der Innovation im PKW-Antrieb durch die Kunden. Nach der Umsetzung ist die Einstufung der Kunden für VW-Automatik­getriebe­fahrzeuge im Bereich der Marktführerschaft angezeigt. Das inner­betrieb­liche Resultat bestand darin, daß angesichts des komplexen Produktes die Schnittstellenproblematik (Maschinen­bau-, Elektrik-, Elektro­nik­komponen­ten) durch den QFD-Leit­­ge­danken erkannt wurde. Nach 3-4 Teamsitzungen entstand bereits eine konstruktive Arbeits­atmosphäre. Die Dominanz der Techniker konnte auf das Erkennen und Akzeptieren der Kundenwünsche gelenkt werden. Prüß zufolge hat sich die Methode QFD in diesem Projekt bewährt und wird für Neu­kon­struktionen empfohlen. Seit Anfang 1993 findet sich das erste QFD-Resultat als erfolgreiches Antriebskonzept in Fahrzeugen des VW-Konzerns wieder. Hier konnte erstmals das Prinzip einer Gruppen­schaltung realisiert werden. Das synchrone Ansprechen und Abschalten von zwei Schaltgliedern ohne Zugkraft­unterbrechung zum Zweck eines Gangwechsels war das entscheidende Merkmal. Es bedeutete, daß diesem kritischen Getriebekonzept der entschei­dende Durchbruch für einen höchsten Schaltkomfort und somit eine der bedeutendsten Erfüllungen marktgerechter Anforderungen gelungen war.

Auch andere Firmen zeigten die Vorteile von QFD auf, 3M in Neuss nennt folgende QFD-Vorteile [7] :

 

·      Konzentration auf für den Kunden wichtige Produkte;

·      Arbeit an den wichtigsten Eigenschaften des Produktes;

·      weniger Designänderungen und besseres Design für den Kunden;

·      Reduzierung der Einführungskosten;

·      reduzierte Garantiekosten;

·      Förderung der Sozialstruktur im Team.

Trotz der positiven Ergebnisse gab es auch Probleme. So setzte sich QFD im Unternehmen nur langsam durch. Es mußten immer wieder Diskussionen geführt werden, um die Widerstände abzubauen, wie: „Die Probleme bleiben, aber immer neue Methoden erschweren und ver­zögern die Arbeit.“ Oder: „Wer andere Seminare besucht, kommt mit neuen Heilslehren nach Hause.“

 

Als Nachteile nannten einige Unternehmen:

 

·      einen höherer Zeitaufwand, wenn das erstes Projekt zu komplex ist;

·      Schwierigkeiten bei der Ermittlung von zukunftsorientierten Kunden­wünschen, weil Unsicherheit bei der Ermittlung und der Daten­erfassung bestand;

·      es konnten keine geschulten Leute für das Projekt abgestellt werden;

·      die Teamzusammensetzung war nicht immer ideal, es fehlte die soziale Kompetenz;

·      die Teamdisziplin litt bei häufigem Wechsel des Projektleiters (Leaders) oder durch mangelhafte Moderation;

·      das Abteilungsdenken überdeckte den erforderlichen Teamgeist;

·      es fehlte an der Unterstützung durch das Management.

Die genannten „Nachteile“ sind unschwer als hergebrachte Firmen­probleme zu erkennen, die in keinem Zusammenhang mit QFD stehen. Sie wurden bewußt, als sich die Firmen erstmals mit QFD beschäftigten. Betriebliche „Systemprobleme“ dürfen nicht die QFD-

Vorteile über­decken.

 

1.8  Verkürzung der Entwicklungszeit durch QFD

       Zeitliche Aspekte im QFD-Prozeß

 

Die Erkenntnis Heraklits, daß alles fließt, können wir ergänzen, denn der Wandel hat sich heute so beschleunigt, daß zwar alles fließt, nur viel schneller.

Durch eine Befragung untersuchte das Fraunhofer Instituts FhG-IAO in Stuttgart Möglichkeiten zur Verkürzung von Entwicklungszeiten. Folgende Maßnahmen sind in der Reihenfolge zu den erforderlichen Ur­sachen genannt worden:

 

68,4 % frühes Einbinden der Abteilungen

52,9 % Projektmanagement

46,3 % intensive Planung

39,0 % Pragmatismus statt Over-Engineering

27,9 % gute Kommunikation

26,5 % Parallelisierung des Konstruktionsprozesses

 

QFD bindet alle am Entwicklungsprozeß Beteiligten von Anfang an in die Planung ein, dadurch können die vorstehend genannten Forderungen voll­ständig erfüllt werden. Da die einzelnen Projektphasen simultan ablaufen, wird die Entwicklungszeit minimiert. Die konsequente Erfassung des Kunden­wunsches vermeidet Over-Engineering, der Kunde erhält in kurzer Zeit das von ihm gewünschte Produkt bzw. die gewünschte Dienstleistung.

Die ständige Veränderung des Umfeldes, die Globalisierung der Märkte und konjunkturelle Einflüsse zwingen Unternehmen zur schnellen An­passung ihrer Arbeitsweise an die Forderungen des Marktes. Insbe­sondere in High-Tech-Märkten mit stetiger Verkürzung der Produkt­lebenszyklen gewinnt eine schnelle Realisierung komplexer Techno­logieentwicklung an Bedeutung.

 

Das alte Sprichwort: “Übung macht den Meister“ gilt auch für QFD-Projekte in Bezug auf die Qualität der Ergebnisse und den zeitlichen Aufwand. Der zeitliche Aufwand sinkt von 100% für das erste QFD-Projekt auf etwa 50% für die spätere Arbeit nach QFD. Der absolute Zeit­aufwand ist abhängig von der Anzahl der zu bearbeitenden Kunden­forderungen und den zu untersuchenden Merkmalen. Für das erste Projekt sollten deshalb 20 Kundenanforderungen nicht über­schritten werden. Der Lerneffekt und die Nutzung der Daten aus vorher­gehenden Projekten reduzieren den Aufwand bei regelmäßiger Anwen­dung  ganz erheblich.

 

Durch die Diskussion im QFD-Team, wie in Bild 14 dargestellt, wird das Ziel: die Umsetzung des angestrebten Ergebnisses schneller er­reicht.

 

Bild 14: Zeitliche Aspekte: Entscheidungen im Team

 

 

Der zeitliche Aufwand für die Sammlung von Ideen und Fakten ist anfangs höher, aber wenn die Entscheidungen gefallen sind, weiß jeder im Team, was zu tun ist. Die Umsetzungsphase wird dann wesentlich verkürzt und das angestrebte Ziel schneller erreicht. Wenn hingegen, wie im linken Bildteil dargestellt, eine schnelle Entscheidung ohne aus­reichende Diskussion erzwungen wird, wird das Ziel verfehlt. Die bekannten Folgen sind Unzufriedenheit und Frustration. Dies kann ver­mieden werden, wenn das Team nach konstruktiver Diskussion eine gemeinsame Entscheidung fällt, die von allen akzeptiert wird. Bei einem Konsens über das weitere Vorgehen kann dann die zügige Umsetzung erfolgen.

 

Bild 15 zeigt einen weiteren zeitlichen Aspekt, den der schnellen Markt­einführung durch präventive Planung und höhere Investitionen zum Beginn der Entwicklung. Wird in der Anfangsphase mehr investiert, so sind nach der Produktentwicklung zum Zeitpunkt der Marktein­führung (To)  die  Kosten für Verluste und Nachbesserungen sehr gering, das Unternehmen kann schneller Geld verdienen und erreicht einen zeitlichen Vorsprung.

Bild 15: Die Vorteile kreativer und präventiver Planung

 

Der japanischen Industrie gelang durch diese präventive Planung und früh­zeitige Investition eine erhebliche Verkürzung der Entwick­lungs­zeiten Sie erreichten dies insbesondere durch das frühe Erfassen der Kunden­bedürfnisse, die sie in die gewünschten Produkte hinein­ent­wickelten. So läßt sich eine hohe Akzeptanz erreichen und es gibt weniger Fehlentwicklungen. Dabei stellt die QFD-Systematik sicher, daß jede Aktivität im Hinblick auf ihren Nutzen und mögliche Folgen durch­dacht ist und so geplant wird, daß keine Über­raschungen auftreten.

 

Die folgenden Beispiele zeigen die kurzen Entwicklungszeiten einiger Unternehmen, die durch den Einsatz von QFD erreicht wurden.

Eine Hewlett Packard Division in den USA benötigte für die Ent­wicklung eines neuen Voltmeters 400-500 Stunden für das gesamte Team. Das waren ca. 40-50 Stunden pro Teammitglied.

 

Die Grundig Security Home Systems GmbH entwickelte in 18 Monaten ein funkgesteuertes Einbruchmeldesystem. Diese Zeitangabe beinhaltet die Kun­den­befragung (Polizei, Sicherheitsdienste, Händler), die Verdich­tung der Befragungsergebnisse und einen zweitägigen Workshop für alle Teilnehmer zur Einführung in die Methodik des Vorgehens [6] .

Metabo in Nürtingen benötigte für die Entwicklung einer neuen Hecken­schere inklusive Kundenbefragung nur 4-5 Monate.

 

Die Firma Ford, die ihre Entwicklungszeit von 52 auf 48 Monate (ange­strebt sind 30 Monate) reduzieren konnte, erreichte gleichzeitig eine Zeitersparnis um 40% und eine Kostenreduzierung von 30% pro Appli­kation. Der Einspareffekt tritt hier erst später auf, da der generische Ansatz ein erhöhtes Maß an Zeit beansprucht.

 

Zwei negative Beispiele:

Ford benötigte Anfang der 80er Jahre 2.500 Ingenieurstunden für das QFD-Training und die Einführung in allen Fachabteilungen. Diese abschreckende Zahl ist kein Maßstab, denn das QFD-Training wurde auf Anordnung der amerikanischen Konzernzentrale in englisch durch­geführt, was anfangs einige Probleme mit sich brachte. Die Ford-Mitarbeiter beherrschen die englische Sprache, aber die eindeutige Übersetzung der „Stimme des deutschen Kunden“ erwies sich als schwierig.

 

Bei General Motors arbeiteten dreißig Ingenieure ein halbes Jahr lang an einem QFD-Entwicklungsprojekt. Die Ingenieure fanden zu 100 Anforderungen 200 Designcharakteristika, so daß im House of Quality eine Matrix mit 100 x 200 = 20.000 Matrixpunkten bearbeitet werden mußte. Hier ließ sich Bob Kings Titel „Better design in half the time“ negieren in „Better design in double the time.“

 

Man sollte immer bedenken, daß nur die wichtigsten Anforderungen, d.h. die mit der höchsten Bedeutung für den Kunden, geplant werden sollten, denn der starke Wettbewerb forciert kürzere Produkt­lebenszyklen und zwingt die Unternehmen eine schnelle Produkt­verfügbarkeit durch­zusetzen.

Hinter den oft zitierten „neudeutschen“ Worten Time to market (TTM), Time compression verbergen sich die Bemühungen der Industrie, die Entwicklungszeiten zu beschleunigen. Schnelle Reaktionen auf die Forder­un­gen des Marktes sind ebenso wichtig für die Absatzfähigkeit eines Produktes wie das richtige Preis/Leistungsverhältnis. Je schneller neue Produkte auf den Markt kommen, um so größer ist der damit erzielbare Verkaufserfolg. Der erste Anbieter, der dem Kunden den

 

Nutzen aufzeigen kann, ist solange im Vorteil bis die anderen nachziehen. Der Chairman von 3M, L.D. De Simone, sagte zur Beschleunigung in der Entwicklung: „Time compression zusammen mit besten Erfahrungen multinationaler Teams und Quality Function Deployment könnten möglicherweise bestimmen, ob 3M ein führendes Unternehmen bleibt oder in die Durchschnittlichkeit abfällt.“

 

Die 1989 unter dem Titel „Die zweite Revolution in der Autoindustrie“ erschienene MIT-Studie von Womack, Roos und Jones [11] ließ die Industrienationen aufhorchen. Die schlanke Produktion sahen die Experten des Massachusetts Institute of Technology als die japanische Geheimwaffe im Wirtschaftskrieg an. Die Japaner zeigten, daß sie ein Auto in 16 Stunden herstellen können, während europäische und amerikanische Firmen zum damaligen Zeitpunkt noch 32 Stunden benötigten. Die MIT-Autoren stellten fest, daß die japanischen Produ­zenten so erfolgreich sind, weil sie sehr darauf achten, ihre fortge­schrittene Technologie nicht von der Tagesarbeit des Unternehmens und den bestehenden Marktbedürfnissen zu isolieren. Sie haben erkannt, daß Entwicklungen in die marktorientierten Aktivitäten des Unternehmens eingebunden sein müssen, um Erfolg zu haben; dieses ist auch das Ziel von QFD.

 

Eine 1995 von PRMT [12] bei 210 High-Tech-Unternehmen unter­schiedlicher Branchen durchgeführte Studie „Produktentwicklung“ belegte, daß neue Produkte von den Unternehmen immer schneller zur Marktreife und Markteinführung gebracht werden. Time to market wurde zwischen 1992-95 durchschnittlich um 10% reduziert. Bis 1998 wollen die befragten Unternehmen diese Zeit um weitere 21% senken. Brian Gribbs, Direktor von PRTM sagt dazu: „Die herausragende Stellung in der Entwicklung konnte nur durch die Arbeit funktions­übergreifender Kernteams, gut dokumentierter Entwicklungs­pläne und umfassend genutzter Entwicklungs­techniken erreicht werden.“

Zu den Entwicklungstechniken, die dies ermöglichen, gehört QFD.

 

 

 

 

1.9      Zusammenfassung Kapitel 1

 

QFD entwickelte sich vor dreißig Jahren in Japan, es gelangte in den 80er Jahren in die USA und beginnt sich seit den 90er Jahren auch in deutschen Unternehmen durchzusetzen. Die Unternehmen, die QFD inzwischen einsetzen sind von den Vorteilen überzeugt. Sie erkennen, daß QFD vom Geist und der gemeinsamen Arbeitskultur seiner Anwender lebt und daß QFD die Kommunikation im Unternehmen fördert, da fachsprachliche Barrieren abgebaut und Mißverständnisse beseitigt werden. QFD setzt einen gruppendynamischen Prozeß in Gang, bei dem viel Kreativität freigesetzt, Wissen potenziert und fachüber­greifendes Denken erreicht wird. QFD fördert das Verständnis der Mitarbeiter für das gemeinsame Projekt, überbrückt Abteilungsmauern und überwindet damit den bisherigen „over the wall approach.“

 

Das Ziel von QFD ist die Einbeziehung der Kundenforderungen in die Entwicklungsphase, dadurch werden aufwendige Änderungen und Korrek­turen vermieden. Dies minimiert nicht nur die Anlaufkosten sondern reduziert auch die Entwicklungszeit durch die Parallelisierung der Abläufe, d.h. die gesamte Wertschöpfungskette wird optimiert.

 

Die übersichtliche Darstellung der QFD-Arbeitsergebnisse im House of Quality (HoQ), das im nächsten Kapitel vorgestellt wird, ermöglicht dem Auge jederzeit über die QFD-„Landkarte“ zu schweifen und aufgrund der transparenten Dokumentation Verbesserungen zu erkennen.

Unternehmen, die ihre Kunden in die Entwicklung der Produkte und Dienstleistungen einbeziehen, werden erfolgreich sein, denn volle Kunden­orientierung läßt keine Fehlentwicklungen zu. Es wird ein Vertrauens­verhältnis zum Kunden aufgebaut, das durch Kundenbindung und durch Kundentreue honoriert wird. Zusammenfassend kann fest­gestellt werden:

 

QFDschafft eine gemeinsames Verständnis für das Ziel des Unternehmens, QFD kann schnell erlernt werden und es

verhindert Mehrfacharbeiten.

QFDhilft die Marktchancen zu nutzen, weil neue Produkte und
Dienstleistungen in kürzester Zeit zur Verfügung stehen.

 

 

 

[1]Matsushita, Konsuke, Zitat aus der Technischen Rundschau, April 1990, Seite 38

[2]Akao, Yoji: QFD, Quality Function Deployment, Wie die Japaner Kunden wünsche in Qualität umsetzen: Moderne Industrie, Japan Service, Landsberg, 1992

[3]ASI: Quality Function Deployment, Three Day Workshop Version 3.1, American Supplier Institute, Inc., Dearborn, Michigan, 1989

[4]Clausing, Don (MIT) and John R. Hauser (MIT), The House of Quality“ in Harvard Business Review, Mai/Juni 1988

[5]King, Bob, Better Designs In Half the Time, Goal/QPC, Methuen MA, USA 1989, Deutsche Übersetzung: Doppelt so schnell wie die Konkurrenz: gfmt - Verlagsgesellschaft, München, 1994

[6]Steinbeis Transfer Zentrum Ulm, README.TQU, Informationsheft des Steinbeiss Transfer Zentrums TQU, Ulm

[7]G. Sieber, Tagungsunterlagen zum 1. QFD-Symposium, Gfmt - Gesellschaft für Management und Technologie, München, 7/1993.

[8]Ludwig Prüß, Tagungsunterlagen zum 1. QFD-Symposium, Gfmt - Gesellschaft für Management und Technologie, München, 7/1993.

[9]QFD-ID, QFD Institut Deutschland, Pohligstraße 1, 50969 Köln-Zollstock

[10]Saatweber, Jürgen in: Masing, Walter (Hrsg.): Handbuch Qualitätsmanagement, 3. Aufl., Carl Hanser Verlag, München/Wien 1994

[11]Womack, James P., Jones, Daniel T., Roos, Daniel, Die zweite Revolution in der Autoindustrie: Campus, Frankfurt/New York, 1992

[12]PRMT in Produktion Nr. 16, 18.4.1996, Seite 6